长期以来，厦航经营一直比较稳健，业绩也较为突出，哪怕是在1998年民航价格放开及亚洲金融危机负面影响时，以及后来的2003年“非典”及2008年金融危机等行业比较艰难的时候，厦航都能顶住压力实现盈利，这已经让很多人大为赞叹，更难能可贵的是，厦航的盈利不是几年时间或一段时间，而是长期盈利。

　　厦门航空机队 贺晟摄

　　长期以来，厦航经营一直比较稳健，业绩也较为突出，哪怕是在1998年民航价格放开及亚洲金融危机负面影响时，以及后来的2003年“非典”及2008年金融危机等行业比较艰难的时候，厦航都能顶住压力实现盈利，这已经让很多人大为赞叹，更难能可贵的是，厦航的盈利不是几年时间或一段时间，而是长期盈利。在过去的2016年，厦航利润总额再次超过20亿元，实现了“十三五”的良好开局，同时，也创下了自1987年开始30年连续盈利的辉煌纪录，这在民航业内应该说是绝无仅有的，因而在民航业得到普遍赞许，也因为如此，厦航的国际信用评级与美西南航一样，受到国内外金融机构的青睐。因此，经常有人问我，厦航保持30年持续盈利，到底有什么秘诀?作为这三十年持续盈利的见证者和参与者，我想从我经历的厦航发展三个阶段，以我个人职业的理解及管理的思考，分别从财务角度和管理视角以及背后的深层次原因(或者说企业独特基因)三个层面进行分析探讨。

　　厦航32年的发展历程，可以大略分为创业、发展及腾飞三个阶段。

　　一是白手起家，艰苦创业。1984年7月25日，国家民航局和福建省政府合作创办了厦门航空有限公司，双方各占50%股份。作为中国民航改革的先行先试者，厦航发展的一切都是从零开始，既没有成熟的民航法规可以依托，也没有成功的模式可供参考。没有办公室场所，租赁厦门农机公司4间旧房子办公;没有飞机，就通过民航局及广州管理局的协助，从国外融资租赁2架波音飞机;没有飞行、机务等专业技术人员，就依托当时的股东广州民航管理局培训，甚至到空军去借人;没有维修厂房，就坚持在屋檐下设维修站，在机坪上顶寒风战酷暑露天作业;在股东确认的初始投资2000万元迟迟没有到位下，只好以创办者个人名义先向股东厦门建发公司借来5000元在银行开设账户开始创业。厦航的创业者们就是凭着一股“一定要让厦航飞起来”的满腔热情和坚定信念，以大庆人“有条件要上，没条件创造条件也要上”的艰苦创业精神激励和鞭策自己，投身于艰辛的创业历程。1986年11月，厦航成功实现了首飞，并于次年便实现了首次盈利。为保证安全生产投入，厦航的创业者们不计回报，直至1994年，厦航的薪酬福利待遇仍然较低;公司领导也讲姿态、讲风格，与地面保障人员的待遇没有什么区别;在1998年亚洲爆发金融危机时，全体员工更是主动减薪，与企业共度难关，保证了公司实现7000万元的利润。经过10多年的艰苦创业，厦航有了点物质积累，但不多，我认为最重要的是企业精神文化的积淀和凝聚，特别是艰苦创业、敢拼会盈的精神和以公司为家、先公司发展后个人改善的文化，这些精神层面的东西，现在人未必能够完全认可，但在当时艰难创业时期，我认为是公司发展的内在驱动力，即使对当今新成立的公司，虽然都有股东的巨额投入，一样也需要有这种精神，否则坐吃山空。

　　二是稳健发展，砥砺前行。前期创业成功只是让厦航飞起来，要想飞得更高更稳，就必须用科学的管理为厦航安装上更加强劲的“发动机”。数年间，我们通过不断地先行先试和艰苦探索，在行业内率先建立了规范化的管理体系，并逐渐找准“两高两低”的发展切入点，精耕细作、精益求精，创立了财务管理与企业经营高度融合的精细化财务管理方法，并将精细化管理理念和方法延伸至生产经营的各个方面，为企业健康发展奠定管理基础。到2008年，厦航机队规模达到46架，在没有上市融资的情况下，仅仅依靠原有股东2000万注册资金，累计向股东现金分红5.2亿元。可以说，厦航完全是依靠自身力量，打基础、整制度、建规范、抓管理，逐步完成了飞机、资金、人才等核心资源的原始积累，构建了公司坚实的软硬实力，实现由从小型到中型航空公司的重要升级。

　　三是把握机遇，乘势而上。经过近25年的探索和发展，厦航基本具备了发展腾飞的物质基础、管理体系、人才队伍和企业文化，经历了各种考验后，可以说万事基本具备，只欠东风。2009年4月，车尚轮同志受福建省委和南航党组的指派到厦航出任总经理。新一届领导班子的成立，为厦航注入了“精气神”，也为厦航插上了腾飞的翅膀，可以说在“四个方面”实现了重要的转变：

　　第一，观念上的转变。提出了大视野、大格局、大境界的新发展观，既立足福建，又飞出福建;既紧盯福建，又眼观全国、放眼世界，并提出了“向西飞、向高飞、向远飞”市场发展战略。也就是说，厦航不再是只局限于区域发展的“地方”航空公司。

　　第二，思路上的转变。树立了“上下联动、左右平衡、创新发展、规避风险”的工作思路，全面兼顾公司内外部各方利益，理顺安全与发展、规模与效益等九大关系，实现安全发展、稳健发展、高效发展、协调发展。同时，把握机会，适度加快发展，以略快于行业的速度引进飞机、扩大规模，有力提升了公司的行业地位。

　　第三，机制上的转变。建立了公平、公正、公开的考核分配、选聘用人及招投标等规章制度，特别明确了各业务部门考核指标必须突出其业务重点的考核思路，更加明确各业务部门中心工作和业绩导向，同时，继续争取股东支持，保持行业领先的薪酬激励机制，为公司长远发展打下了良好基础。

　　第四，风气上的转变。形成了风正气顺、人心所向的良好氛围。领导干部、机关人员深入一线调研，解决实际困难，提高工资待遇，解决了一线员工的后顾之忧，厦航全体干部员工的积极性被充分调动起来。公司上下团结一致、蓄势待发，干部员工也有很强的归属感、自豪感和荣誉感，使得厦航“十二五”得到了迅猛发展。

　　基于上述四个转变，“十二五”期间，我们再造了不止一个厦航：一是在安全上，未发生任何公司原因的事故征候及以上不安全事件，实现连续安全飞行340万小时;二是在发展上，购并河北航、成立江西航，机队规模翻番达149架，年旅客运输量突破2300万人次，年货邮运输量突破20多万吨，资产规模和营业收入均比2010年增长两倍以上，在国际航空协会240多家成员航空公司中排名前30位;三是在效益上，五年利润总额达90.3亿元，为前26年利润总和的1.7倍以上，创造了连续29年盈利的民航业奇迹;四是在服务上，打造出“精尊细美”的厦航特色服务品牌，连续16个季度获评“服务最佳航空公司”，获得中国质量领域的最高荣誉——中国质量奖。

　　回顾厦航30多年发展的“三个阶段”，可以说：创业阶段，奠定了厦航艰苦奋斗、敢拼会赢的精神基础和文化基因;发展阶段，沉淀了厦航一定的物质基础和扎实的管理体系;在腾飞阶段，厦航则紧抓机遇，乘势而上，全面实现转型升级，创造了跨越式发展的“黄金时期”，成就了厦航的市场地位和品牌影响力。经过三十多年的发展和积淀，我们已不再是一家单纯的区域型航空公司，我们不断做大做强，勇担国内航空公司第二梯队的领头羊，我们将加快国际化步伐，将在国际市场上成为有朝气、有活力的新兴力量。

　　在国内50多家航空公司之中，厦航不算规模最大的，却引发行业内外的广泛关注和高度评价。国资委监事会领导先后4次到厦航调研，杨坚主席还撰写了《厦航连续盈利的经验与启示》的调研报告，由国资委下发给全国国有重点大型企业学习。2013年新华社在“国内”动态清样刊发《4%运力何以实现15%利润》，得到马凯副总理的高度肯定。2014年新华社再次刊发《厦航为何受到国际航空巨头的褒扬》，供省部级领导参考。2015年，国资委又在《国资工作交流》上以《厦门航空探索内涵式发展道路的主要做法》为题，向全国央企介绍厦航的企业管理经验。应该说，各方热议和褒奖最多的就是厦航的持续盈利和经营管理之道。

　　厦航能够在竞争激烈的航空运输市场中脱颖而出，并保持30年持续盈利，分析总结其经验做法，我认为可以从以下三个方面由表及里进行解读：

　　第一层解读---财务角度

　　从财务角度分析，厦航能够持续盈利，是做足了“两高两低”，即“高收益、低成本，高效率、低风险”。

　　一是高收益。以“十二五”期间为例，我们在缺乏先天优质资源的情况下，国内座公里收入(含税不含油)0.469元，比行业平均高2分2(即多5%)，如果剔除北上广深蓉等优质市场，则高达3分5(即多8%)。这3分5看起来不起眼，但如果放到厦航的规模来说，一年就增收11亿元。厦航能在一般的市场取得较好的收益，靠的就是精抓细管：我们通过优质服务抢抓和留住高端旅客，通过品牌价值和产品差异来守住价格优势，避免陷入同质竞争的泥潭;我们关注运力的精准投放，实现时间、空间、机型三个维度的精准匹配，建立了“运力投放相关系数”、“合理日利用率”、“机型调配模型”等多个指标模型来指导运力投放，确保运力跟着市场走;我们根据市场环境、内部资源变化，在业内率先提出“保变多飞”、“高效精飞”等经营策略，在有限资源下灵活调整经营策略，实现效益最大化。我们还对收益管理进行全面的精确管控，战略上，综合考虑市场份额和竞合关系等因素，将不同时刻的航段细分为强引领型、引领型、平衡型、跟随型四大类，采取不同的运价策略。战术上，事前科学预判收益走势，细化每个航班的最低审批折扣，做到“天天算、班班盯、线线管”;事中通过国内首创的“直管平台”实现“秒收秒放”的快速调整;事后加强舱位的监控和事后评估改进，提升了机票定价和舱位释放的合理性。通过精细营销举措，我们把握内外市场变化，因势利导，克服资源弱势的困难，避免了盲目价格战的红海，实现了长期领先共飞公司的收益品质，体现了精细管理的价值。

　　二是低成本。民航业是“高投入、低收益”的行业，成本控制是航空公司盈利的致胜法宝。厦航始终坚持“大项成本靠机制、小项成本靠文化”，推行全员、全过程、全方位的成本控制。我们通过简单机队形成战略低成本、通过全面预算管理构筑管理低成本、通过精细化理财确保财务低成本、通过精密运行降低航班运行成本。这些长期铸就的低成本优势使厦航近五年成本费用占收入的比重为88.7%，比行业低5个百分点，其中财务费用占收入比重低于行业1.7个百分点。而这套精细化成本机制的背后则是厦航人“精打细算、无孔不入”的精细化成本核算意识。例如财务部门把除冰车的量本利核算出来后，申请单位自觉参与投入测算比较，主动放弃了400万的进口设备，选择了200万的国产设备;又如我们发现互联网时代下售票处的销售额呈下降趋势以及存在投入高、产出低的低效情况，早早就主动关闭了部分低效的售票处。

　　三是高效率。有了高收益和低成本，我们就有了一定的收益空间，但能不能放大收益空间争取最大利润，就要看我们的运行效率高不高，具体来说，关键看能不能做到“飞得多、周转快、运行好、人工省”：“飞得多”指的是飞机使用效率高，受限于东南沿海的空域条件，我们的整体日利用率也不算高。但我们想方设法提高飞行小时的“含金量”，把每个小时都用好用足。一方面着力提升维修能力，使飞机可用率高达99.6%，特别是旺季可用率几乎100%，保证所有飞机出“全勤”;另一方面，在运力投入上引入了“时间”和“空间”概念，确保旺季多飞、热线多飞，我们飞机日利用率在淡旺季之间、收益好坏地区之间差异比行业大50%。“周转快”指的是总资产周转率长期优于行业，平均达到行业的1.5倍，就是说在厦航，1块钱能发挥其他公司1.5元钱的效用。“运行好”指的是飞机运行效率高，厦航创造了民航运行各业务环节的“八大速度”，2011至2013年连续3年航班正常率保持行业前列。尽管近几年受限于空域条件和军事活动，航班正常率并不突出，但公司原因延误的航班比例我们仍然是全民航最低之一。“人工省”指的是劳动生产率高，我们机长的年平均飞行时间高达950小时，相当于同样的飞行员比在其他公司可多飞6架飞机。我们大力精简机构和编制，将一线部门的管理层级控制在3级以内，在所有职能机构实行不设下属机构的“纯扁平化”，管理人员占全员总数的6.5%，全员人座比仅为0.67:1，人均创收达160万元，处于行业前列。

　　四是低风险。大家知道，赛车手要取得好成绩，不仅要在直道时猛加油门、提速度，也要善于在过弯时踩刹车、免翻车。企业也是一样，能不能赚大钱，外看经济大势，内看企业战略和市场竞争力;而能不能持续盈利避免亏损，关键要看企业风险控制能力特别是经济低迷时的应对与防范能力。很多企业的亏损甚至“突然死亡”常常是由投资失误、资金链断裂和内部控制不严造成的。厦航在经营风险控制上有较明确的原则和完整的体系，我们在经营风险管控上一条很重要的理念，就是不要给已处于风险运行的航空企业再添乱(风险)，主要从四个方面着手：

　　第一，专注主业不乱投。厦航严守“四不”原则：不对外提供担保，不对外拆借资金，不参与高风险、不可控的投资，不做与主业无关、低回报的投资，成立以来从未发生大额的投资损失。

　　第二，控制负债保发展。厦航坚持合理负债原则，长期将资产负债率控制在65%左右，比行业低10个百分点以上，对于一个未上市融资的航空企业，能做到这点非常不容易，因而在历次经济波动中始终保持良好的现金流和还贷能力。

　　第三，集中管理控风险。厦航的资金集中度高达99%以上，用最快的速度全面回收资金，通过加速资金周转来降低日常营运资金需求，从而降低负债水平，还保证了公司连续20多年销售资金颗粒归仓，没有坏账。

　　第四，六环相扣保安全。厦航在实践中总结出“战略-预算-采购-合同-付款-考核”六环相扣的全过程、全方位大财务管控体系。每一笔支出首先要符合公司战略导向，其次要经过立项评估和预算审批，然后通过采购程序确定供应商，之后进入合同评审程序明确双方责任义务，完成了合同会签并确认收货或验收合格才能办理付款，付款后还进行评估考核为后续投资提供参考。六个环节紧密相扣并固化到系统流程中，使我们在各类审计中都未发生重大缺陷，既保证了公司财产安全，也保证了每个管理者和员工的政治安全。

　　第二层解读---经营视角

　　上述“两高两低”是从财务角度，分析了厦航领先行业和持续盈利的经济要素与具体举措，这只是数据表象，而背后的原因则是厦航经营管理之道，主要有三点：战略上明道、发展中取势和管理上优术。

　　一是战略上明道。明道就是选择适合自己的发展道路，诺基亚、索尼、HTC这些公司的教训告诉我们，一个企业首先要避免重大战略选择失误，才能在这个竞争激烈的市场中活得长久。厦航在深入研究行业内外形势基础上，结合规模不大、无码头优势、无资金优势等情况，选择了自身“特色”的发展战略。比如资金有限，就专注航空运输主业，把有限资源集中到优势领域;规模不大，就集中主要资源投放到盈利能力较强的国内客运市场，不做全货机;竞争激烈，就坚持以优质服务吸引顾客，避免同质化竞争;微利行业，就选择与航线网络相匹配的波音单一机队形成低成本优势;风险行业，就坚持稳健经营和稳健投资，增强抵抗风险的能力。进入“十三五”，行业呈现中速发展、大众化、国际化、互联网化和旅客需求多元化发等趋势，我们在传承的基础上正着力转型和创新，打通旅游产业链、拓展大众客户群体、构建福建航空枢纽，还购并河北航、成立江西航以尝试新的商业运行摸式等。

　　厦航有一点我觉得值得骄傲和欣慰的就是，在选择适合自己的市场定位、机型选择和服务模式等方面后不折腾，而且扎实稳步推进，这也许是厦航长期坚毅、精进这种务实推进的文化熏陶的结果。我们在战略落地上，主要是要做了两件事，一是战略需要什么、资源就配置什么，二是战略要做什么、绩效就考核什么。厦航在民航业内首创了“战略Strategy-资源Resource-绩效Performance”SRP战略管理体系，以战略为导向配置资源、指导部门行动，以绩效为手段推动战略落实、监控资源配置，三者相互支撑形成闭环管理体系，将公司总体战略逐层分解成为专项规划、年度计划、关键任务。2012-2015年，我们共分解出285条年度战略任务，每年完成率均接近100%，如加入天合联盟、B787宽体机引进、开辟洲际航线、收购河北航空、成立江西航空等大事、难事均得到有效落实。“十二五”厦航取得辉煌业绩，除战略规划制定好，很重要一点就是利用SRP使战略落实好。

　　二是发展中取势。“好风凭借力”，就是借助各方力量助力公司发展。厦航坚持背靠政府和股东两棵大树，巧借联盟力量达成共赢。

　　首先是依托股东快速成长。厦航初创期，为了让厦航能尽快地飞起来，股东南航在自身资源紧张的情况下给予厦航不遗余力的支持，特别是通过专业人员培训，帮助厦航快速建起了运行基础，站稳了脚跟。厦航进入跨越阶段后，资金成为发展瓶颈。在股东的支持下，2012年我们引进了新战略投资者，增资16亿元，并通过转增，使注册资金从12亿元猛增到50亿元。2015年，我们又完成了股权结构优化调整，冀中能源变更为福建省投资开发集团，并于2016年进一步将未分配利润转增注册资金，将注册资本提高到80亿元。

　　其次是服务地方发展共赢。“因台而生、服务闽台”，32年来厦航牢记使命，勇担责任，始终坚持把80%的运力投放福建，搭建起福建飞往全国各省市、港澳台，辐射东南亚、东北亚的全覆盖航线网络。同时福建省各级党委、政府也在财政、税收、土地等政策允许范围内给予厦航大力支持。我们在一年之内从无到有开通了阿姆斯特丹、悉尼、墨尔本、温哥华、西雅图等6条洲际航线，实现联通欧美澳三大洲的战略目标，B787-9引进后，还将开通至纽约、洛杉矶等航线，福建也因此成为除北上广外洲际航线最丰富的省份之一。

　　再次是航空合作整合资源。通过加入天合联盟，厦航迅速提升国际能力，走向全球。截至目前，厦航已与70家航空公司建立了联运合作，与10多家建立了代码共享合作和天合联盟内的国际航线联营。旅客可乘坐厦航航班，经由合作公司，抵达全球1000多个城市，并可享受快捷的中转服务和积分兑换服务。

　　三是管理上优术。尽管方向明确，又有东风借力，但厦航要用有限的资源创造更好的效益，并在竞争中立于不败之地，还得有真功夫，特别是在管理细节上努力挖潜，就是要精抓细管。

　　首先是规范管理打基础。1997年发布了近900万字的《厦航营运总册》，内容涵盖每个部门、每个岗位、每项工作的职责、权限、操作标准、具体内容和考核办法，并随时更新。公司干部员工特别是飞行、机务、签派等核心岗位员工，已养成学规章、懂规章、用规章的手册意识，形成“三个一切”，即“一切要求形成制度、一切制度纳入手册、一切手册重在落实”的职业习惯，为公司的持续安全、规范运营、高效执行打下坚实基础。例如厦航机务养成“看一条、做一条、签一条”的工作习惯，保证了维修工作质量。

　　其次是精细管理促提升。如果说规范化管理是厦航的“立家之本”，那么精细化管理则是“兴家之术”，是引导企业管理从优秀走向卓越的关键。1998年起，厦航开始推行精细化财务管理，以财务管理为核心、战略规划为引导、预算绩效为手段，全面推进财务管理精细化。厦航始终坚持在精耕细作中向管理要效益，做业务驱动型财务，使财务管理与生产经营管理融合在一起，构建了从广度上不断拓宽财务管理领域、深度上不断挖掘管理价值、高度上不断提高站位、时间上不断前移关口的“四维时空”管理模式，并形成了厦航特色“大财务”管理体系，为厦航持续盈利做出了重要贡献。后来，我们逐步将精细化管理的创新成果，扩展到了整个生产、经营、管理领域，在每个部门、每个环节、每个岗位，都把精细化管理作为核心的管理理念，形成了精密运行、精致服务、精准定位、精抓细管等管理办法。规范化管理和精细化管理已成为厦航的看家“法宝”，先后荣获国家级企业管理现代化创新成果二等奖。

　　再次是人文管理添动力。企业要管理好，不能单讲某一个方面的管理，必须综合发力，全员给力，充分调动每一位员工的积极性。而且要先务实再务虚，硬的软的管理都要，因此我们在规范化、精细化管理基础上，大力倡导自主管理，构建家的文化，形成以规范管理(Standard)为运行基础、精细管理(Refine)为提升手段、人文管理(People)为精神动力的“规范-精细-人文”的另一个SRP经营管理体系。以成本管理为例，通过全面预算管理和资产配置标准，实现了成本规范化管理;通过精细化管理不断挖掘成本改进空间，特别是推行成本精细核算，培养了大家的成本意识和投入产出意识，加上绩效考核和激励引导，逐步形成了全员自主管理的成本文化，将成本管理提高到人文管理层次，同时员工自动自发的行为，又进一步促进了成本规范管理和精细管理的提升。比如航班在过站时使用桥载设备替代飞机辅助动力装置(APU)每班可节约125元左右，为了给公司省钱，尽管要增加操作环节，我们飞行员过站仍然尽量使用桥载设备，使用比例达到93%。就是说成本管理不是简单的成本控制，必须借助“规范-精细-人文”全面综合的管理，成本管理才会进入良性的发展轨道，取得较好的管理成效。

　　第三层解读---企业基因

　　上述管理之道按理来说都不难，但并不是所有航空公司都能够做好，这要从更深层次的原因分析其内在的驱动因素。从我多年的观察和感悟，厦航之所以能做到，就是因为厦航有独立自主的体制机制、爱企如家的企业文化以及稳健团结的经营班子和团结拼搏的员工队伍，可以说这就是厦航独特的发展基因，特别是体制机制和企业文化。

　　一是独立自主、充满活力的体制机制。厦航是由福建省与民航局合作创办的国内首家按现代企业制度规范经营的航空公司，既是改革开放的时代产物，也是福建与民航改革先行先试的成功典范。在公司治理上，厦航早在成立之初就设立了董事会管理下的公司治理结构，虽然后来南航控股了厦航，但厦航仍然保持独立自主经营体制，并形成“自负盈亏、自主经营、自我约束、自我发展”的经营机制，从而消除了“等、靠、要”的思想，激发了内生发展动力;同时各方股东支持、信任和激励经营班子，历届班子可以说“不用扬鞭自奋蹄”，努力为企业创造价值。在企业经营中，班子充分发挥“高效科学”的决策机制，“赛马用马”的用人机制，“全员覆盖”的考核机制，“三高模式”的激励机制和“效益挂钩”的奖励机制，充分调动广大员工的积极性和创造性。

　　二是爱企如家、团结拼搏的企业文化。在“爱国爱乡、海纳百川、乐善好施、敢拼会赢”福建精神的熏陶下和厦航艰苦创业历史的感召下，厦航人逐步积淀形成了“诚信、坚毅、和谐、精进”的企业价值观和“爱企如家”的企业文化，并凝聚为“机关为基层服务、地面为空中服务、全员为顾客服务”的全员主动服务意识。公司为员工营造身心舒适的温馨“家庭”工作氛围，真心对待员工，关心爱护员工，解决后顾之忧，努力让员工有更稳定的工作、更满意的收入和更舒适的居住条件，构建“幸福厦航”已不仅停留在口号上，而是实实在在的行动和举措，我们全力“让厦航人成为最幸福的民航人”。“家”的文化和温馨、公平的工作环境也提升了员工的幸福指数。当员工感受到家的温暖时，更加自觉自发地爱企如家。厦航人始终发扬“艰苦奋斗、务实肯干、团结协作、爱企如家”的精神，具有高度的归属感和忠诚度，把公司当成自己的家，把公司的事当成自己家的事，把公司的客人当成自己的亲人，真心真情服务旅客。我们90%以上的员工第一份工作选择了厦航，就一直留在厦航，愿意与厦航相伴成长。公司员工离职率仅不到1%，飞行员等核心人才离职率甚至仅0.32%，均远低于行业平均水平。

　　三是稳健团结的经营班子和奋发有为的员工队伍。如果说体制机制和企业文化是推动厦航发展的双引擎，那么厦航人则是企业发展践行者和服务者，而经营班子特别是领头人则是企业发展的掌舵人。厦航历届领导班子团结拼搏不内耗，针对环境变化换举措、换方法，但不换大思路、不改大方向，持续有序地推进既定战略，与时俱进地及时调整，这保证了企业发展的稳定性、持久性;特别是主要领导在厦航工作时间都比较长，来到厦航就爱上厦航，以厦航为家，对厦航发展有长远打算并躬耕落实，避免了经营中的短视和工作上的折腾，有助于立足长远积累竞争优势和发展潜力;而班子成员虽有着不同的业务出身、不同的专业背景、不同的年龄层次、不同的性格特点，但都相对稳定且都讲政治、识大体、顾大局，保证对外一个思路、一种声音、一套政策，带领公司全体干部员工脚踏实地，攻坚克难，完成了各项工作任务。厦航稳健团结的“复合型”领导班子，专业敬业甘于奉献的员工队伍，与科学规范的公司治理结构一道，确保了公司战略执行有力、决策科学民主、流程高效简洁，有力地推动了企业跨越式发展。